Истории успеха: как правильно перенимать чужой опыт с пользой для себя. Нужно ли перенимать опыт или «мы сами с усами»? Какой бенчмаркинг подходит Вашей компании

Алла, похоже у Вас сильно наболело, понимаю! Предлагаю такую формулировку: "Разрабатывая собственные управленческие модели необходимо, по возможности, изучать опыт коллег (в соответствующем масштабе)". Уверен, большинство здравомыслящих людей так и делает. Сам, как правило, сверяюсь с чужим опытом на этапе, когда собственная управленческая модель уже проработана.

Ответить

Мне кажется, Сергей, мы упускаем из виду свойства российской бизнес-среды. Перенимания опыта не достаточно. Необходима разработка и внедрения собственных инструментов эффективного управления. Это требует исследований, применения таких моделей, которые будут работать в нашей бизнес-среде. К сожалению в этом направлении активности практически никакой. вы так не думаете?

С уважением.

Ответить

1. Наверное я не точно сформулировал. МЕЖДУ разработкой и внедрением рекомендую сверяться с чужим опытом.
2. Активность. Нужна смена элиты - существующая для таких задач не годится (см. тему "Путин всем лгал...")
3. Я уже было начал писать книгу на тему "Управление в постсоветской России" (первую в жизни), но понял, что опыта мало и пока приостановил. Надо бы перезапустить эту задачку! Наверное многие так думают, учатся и опыт набирают. Ближе к пенсии напишем!

Ответить

1. Увы, Сергей, у меня не было возможности сверяться с чужим опытом в ходе разработки собственных интересов, но направление движения от частности к общему позволило начать сначала с моделирования бизнес-процесса под задачу, выполнения конкретных полевых работ, корректировка и уже потом к описанию процессов. Свериться было бы всё же не плохо. Поможете?
2. Смена элиты - процесс не спонтанный. Элита не может появиться ниоткуда. Мне кажется, что происходит не смена элиты, а лишь изменение методов контроля ресурсов. Изучение исторического опыта общественного развития позволяет предположить, что этапы развития для разных государств имеют одинаковые характерные черты. Например, очень много общего между гангстерскими 30-ми и нашими 90-ми. Такие периоды можно идентифицировать у Италии 40-х - 60-х, Украины в настоящий момент. Меняется не элита, хотя конечно каждый период выносит на волну публичности всё новые личности. Меняется способ контроля над ресурсами. Сейчас я практически уверен, что со сменой основного инструмента контроля, меняется и этап развития. Названия этапов не мной придуманы, но я с ними полностью согласен. После какого-либо революционного скачка, когда вместо одной элиты приходит другая, развитие общественных отношений проходит несколько стадий: бандитскую, чиновничью, интеллектуальную. Каждая форма соответствует основным инструментам контроля над ресурсами. Не буду вдаваться в подробности. Если захотите, то подробное описание характерных черт и условий перехода от одних инструментов контроля к другим, найдёте в моём реферате или книге. Но главное, не надо ждать. Надо активно продвигать новые инструменты контроля, что приблизит переход к интеллектуальному периоду развития, отличающегося высокой эффективностью как производственных процессов, так и высоким уровнем общественных отношений.
3. Не откладывайте на пенсию написание Вашей книги. Возможно это то что сейчас будет востребовано. Да и мне бы хотелось найти полезную информацию в направлении моих работ. К сожалению практически ничего по интересующей меня теме нет. Может именно Вашей работы я жду?

С уважением.

Ответить

Не надо забывать, что наша страна перешагнула из тоталитаризма в демократию. По существу получили что-то среднего рода. Ещё Наполеон говорил, что в России нашёл два класса-класс господ и класс рабов, третьего класса нет, поэтому отменить крепостное право, значит ввергнуть страну в политический и экономический хаус.Это актуально сейчас.

Китайцы начали свой переход к капитализму с экономики постепенно меняя политический строй. У нас разобрали собственность. Она принадлежат местной элите. На развитие постоянно выделяются деньги. Управленческий аппарат по количеству директоров зашкаливает. Своих то надо пристраивать. А насчёт заимствования, за что переживает автор, разговор вести бесполезно, мы всю жизнь чего-нибудь заимствуем. Пока не появятся ответственные собственники, которые будут болеть за работу своих предприятий, а не отсиживаться в других странах или госслужбе, ждать нечего.

Ответить

по п.1 выстроено вполне логично, рекомендую добавить этап "упрощение" - как показывает опыт - всегда есть, что упростить.
по п.2 - наша элита это отражение нашего общества, не надо думать, что вот "они" там - плохие, а "мы" тут - хорошие. Элиту можно поменять "грубо-быстро-под себя" (Ленин, Сталин) или "мягко-не быстро" изменить общество (не готов привести пример, но думаю, что он есть, м.б. Иисус?).
по п.3 - книга это из области "мягко- не быстро", на тему "Цели, препятствия и результат" дабы помочь новому поколению не "сломаться" и не принять постсоветские методы. Я пока не готов делится своими измышлениями, поскольку не достаточно опыта и тема сильно уходит в психологию.

Ответить

А разве это наш с Вами уровень, плохой-хороший? Во втором пункте Вы допустили один нелогизм. Смена элиты быстрая или медленная. Здесь есть смысловая ошибка. Смена может быть только быстрая. Медленной может быть только эволюция существующей элиты. Да, постепенно она трансформируется, но этот процесс нельзя назвать сменой.
И наконец последнее. Работа работе рознь. Может быть и правильно считать книгу, другие формы изложения источниками знаний, на которые опирается читатель в достижении своих целей. Именно такова роль коучеров, консалтеров - научить, дать необходимые знания. Мне как практику показалось этого мало.
Вы правы, психология очень важна при построении какой-либо стратегии. Особенно если Вы рассчитываете на хороший результат.

С уважением.

Ответить

(((Надо активно продвигать новые инструменты контроля, что приблизит переход к интеллектуальному периоду развития, отличающегося высокой эффективностью как производственных процессов, так и высоким уровнем общественных отношений.)))

Согласна. Дополню - необходим тотальный контроль (не выборочный), с определённой периодичностью. Налоговую проверку опускаю, здесь важен контроль использования ресурсов. Но, «все мы люди и все хотим жить хорошо», не исключена обоюдная договоренность улаживания выявленных нарушений. :)
Также необходимо разработать меры ответственности руководящих лиц, ужесточив их. Не секрет, что большинство руководителей "за душой ничего не имеют", в случае судебных разбирательств с ними даже арест наложить не на что. А вот их близкие родственники, многим чем, могут похвастаться.:) Мы все это прекрасно знаем, как быть в этом случае? Надо бы законодательным образом отрегулировать эту вопиющую «несправедливость»! Может распространить ответственность личным имуществом и на близких родственников, как в случае с поручителями?:) Думаю, это будет очень действенно и ряды чиновников сами собой поредели бы, но никто из них даже близко не будет рассматривать этот вопрос, начнётся чиновничья революция! :)))) Сколько у нас таких «саакашвили»?

Вообщем, не верю я в различные филиалы, дочерние предприятия госпредприятий, так сказать в их элиту, где преследуются свои определённые цели. Не верю я и в займы и в гранты, в сметы к ним, где уровень заработных плат в разы превышает заработные платы простым смертным на параллельных позициях в других предприятиях, где на эти позиции зачастую трудоустроены "мёртвые души", то же можно сказать и про стоимости выполняемых работ, по смете равноценным стоимостям на международных рынках, которые пропускаются через "свои" фирмы. А погашение займов и процентов по ним будет происходить за счёт налогов, в том числе и за счёт моих и за счёт моих детей.

Ответить

Почему мы набедокурим и при этом, чаще всего, становимся «жертвами ситуации», и виновны все и всё вокруг нас (стечение обстоятельств, человеческий фактор, природные катаклизмы), но не мы?
Почему нам легче отрицать, чем анализировать, додумывать, дорабатывать, адаптировать и принимать?
Почему мы такие? Менталитет, взятничество, коррупция, панибратство, эгоизм, разработка законов «под себя», что ещё можно сюда добавить?:) Если всё упирается только в это, так значит есть выход – ужесточить и вспомнить про методы управления Сталина?

Ответить

Вы задаёте очень логичные вопросы. Овечу на Ваши вопросы максимально обстоятельно.
Эффективность работы в значительной степени зависит от свойств бизнес-среды. Таких черт можно идентифицировать довольно много. Основными являются: высокая коррупция, включая внутрикорпоративную коррупцию, низкий уровень разделения и соответствующий уровень производственных отношений. Из перечисленных важнейшее свойство - высочайшая коррупция. Здесь не обязательно бороться с ветряными мельницами - со всеми проявлениями коррупции. Возможно уничтожение внутрикорпоративной коррупции на отдельно взятом предприятии. Помните тезис Ленина о возможности социалистической революции в отдельно взятой стране, появившийся после провала идеи мировой революции. Как отдельный вопрос. Устраним коррупцию, заработают инструменты эффективного управления разработанные развитыми капстранами. Результат будет немедленно. Практика показывает, что ведрение новейших Систем управления даёт экономию до 50% от затрат на обслуживающие процессы производств.
Человеку свойственно учитывать прежде всего собственные интересы. Если не сложились эффективные производственные отношения, если работники не заинтересованы в конечном продукте, росте произвоительности, если сознательность не способствует успешности, то мы получаем то что происходит на предприятиях Среды предприятий насквозь политизированы, насыщены разнонаправленными интересами, не обязательно коррупционного характера. Но в этом неоднородном производственном сообществе идеальные условия для учёта собственных интересов за счёт средств предприятий отдельными лицами и группами лиц. Это и есть коррупция. Но как ни странно ущерб от коррупционных операций не так существенен как от безразличия и равнодушия. С психологической точки зрения сложно настроить людей к производительному труду, когда рядом кто-то использует своё служебное положение в личных интересах. Таким образом практически на любом предприятии, даже считающимся благополучным мы можем найти различную степень непрозрачности производственных процессов искусственно поддерживаемую заинтересованными лицами. Если сделать среду по настоящему прозрачной, то совершение неэффективных действий становится не возможным. Опять же, практика работы на крупных предприятиях показывает, что в прозрачной среде с эффективным ненавязчивым контролем вдруг просыпается активность работников направленная на повышение эффективности производственных процессов. Вы знаете что некоторые идиомы типа "инициатива наказуема", "кто везёт на том едут" рождены такой непрозрачной средой когда попытки эффективной работы воспринимаются если не как угрозу некоторым интересам, то уж как глупость точно. Прозрачность, устранение политики, интересы отдельных лиц и групп лиц высвобождают творческую активность работников. Участвуя в обслуживающих производственных процессах как независимый агент, работающий на повышение прозрачности внутренней среды предприятий я не редко сталкивался с добровольной и бескорыстной помощью работников в решении сложных производственных задач. Со своими предложениями они шли не к непосредственному начальству, а к нам. Это говорит о даже потребности участия в повышении эффективности. Люди тяготятся невозможностью применения своих способностей, практических и теоретических знаний. Работа без учёта производственной необходимости негативно влияет на психологическое состояние людей.
Сейчас, когда появились инструменты эффективного управления, единственная проблема, это распространение практики их применения. Берите и пользуйтесь. Обучайтесь методам эффективного управления производственными процессами.

С уважением.

Ответить

Алла, привет! Это не та ли Светлана Горячева, которая "не могла поступиться своими принципами" и переехала с Дальнего Востока в столицу? Неужели эта бабуля ещё в здравом уме и способна привлекать внимание президента?)

Ответить

Здравствуйте, Евгения! :)
(((Это не та ли Светлана Горячева...?)))
Не знаю.:)

Но её вопрос и ответ на него несколько меня озадачили.
Так как я рассматривала ответ в отношении опыта через призму предпринимательства, а Путин В.В. через молодёжь.:) И когда я услышала - не надо, я была в недоумении.

Я некоторое время назад общалась с японцами, очень интересная нация. Интересные подходы у них к выполнению работы, вплоть до того какое количество движений надо сделать и с какой стороны подойти/разложить и т.д. , чтобы минимизировать время выполнения операции. К примеру, я работала швеёй, работа сдельная. Соответственно, чтобы заработать больше денег я искала наиболее оптимальную раскладку кроя, и не просто её раскладку а и то, с какой стороны мне легче ухватить деталь, чтобы не было потери времени, также и то, что мне сначала нужно прошить - то или это и т.д. Так как, для меня это где-то переходило и в творческий процесс, мне было это интересно и я достигала наиболее высоких результатов, чем те, кто не заморачивался.:) Так же и японцы - они ищут наиболее эффективные методы, способы и так везде и во всём. Я даже рассмеялась когда услышала от них, что они думают как задействовать не только руки рабочего, но и его ноги! Вспомнился наш советский лозунг на одной из фабрик "Каждой рабочей минуте полную нагрузку". Японцы работают строго по нему. После этого мне сразу пришло в голову об их большом количестве суицидов... Если их рабочий не вписывается в отведенное время выполнения операции, то они пробуют этого рабочего на другом участке работ, чтобы выявить наиболее эффективную отдачу от него.
У нас же, когда делают фотографию рабочего дня или различные карты, хронометражи, наши люди стараются показать что на выполнение той или иной детали, операции требуется несколько больше времени, ну это для того, чтобы в ходе её выполнения сильно не напрягаться, а перевыполнение же нормы также повлияет и на размер премии.:)

Почему мы не можем работать/поставить работу также как они? Я пренебрегаю уровнем нашей коррупции, нашими чиновниками, я ставлю вопрос как собственникам бизнеса, ведь собственники смогут внедрить у себя такую систему, такие методы? А для этого, нам нужно учиться, набивать шишки, думать, перенимать опыт.:)

Нравятся мне также и японские методы экономического анализа, они где-то отличны от наших, исходят из теории ограничений и очень будут полезны собственникам бизнеса, не говоря и о государстве в целом. Вообщем, я как экономист, как аналитик, как человек болеющий за наши экономики (я не россиянка), за наше народное благополучие:), хотела бы перенять их опыт с тем, чтобы внедрять его в наших странах.
Проблемы наших постсоветских стран почти одинаковы, разве только разнятся удельными весами в ту или иную сторону.

Ответить

Алла, привет! Не хочу язвить, но не вспомнить один из постулатов Мэрфи не могу! Извини, своими словами, типа... если создать систему, в которой сможет работать дурак, то только дурак и захочет работать в этой системе.)
Можно выполнять план по закручиванию гаек, добыче угля, выкапыванию ямы на время, раскладывания выкроек и каждый раз поднимать планку, ну как в Японии, а зачем? Какой интерес? Вечно стоять у станка и думать, что завтра будет лучше, чем вчера?) Скучно и неинтересно!)
Может японы и сходят с ума от этого?
Мне больше импонирует образ Ивана "дурака от печки" из сказки, который Щуку выдрессировал!

Ответить

Перенимать опыт или учиться на своих (или чужих) ошибках - одна из неотъемлемых частей прогресса, но поставлен данный вопрос так именно, в связи с тем, что последнее время совершается всё больше ошибок в области экономики, например, агрохолдинги, хотя каждый фермер, агроном, экономист и другие специалисты-аграрии наверняка лучше осведомлены о том, как получить урожаи или надои, без помощи чиновников. Было бы лучше на первых порах обеспечить гос. закупки товаров, льготное кредитование и налогообложение фермерских хозяйств, назовите их как угодно: колхозы, кооперативы, ТОЗы, агрохолдинги, но на добровольной экономически выгодной основе образований. Финансирование искусственных образований - это реанимирование мертворожденного. Возможность свободного развития и есть мировой опыт прогресса и экономического роста.

Ответить

Нет никакой проблемы с передачей опыта накопленного развитыми странами и некоторыми успешно развивающимися. Мне кажется Ваш вопрос слишком наивен. Этот опыт активно распространяется в России. Так что ответ на Ваш простой вопрос вполне очевиден и не содержит никакой темы для обсуждения. Но если Вы позволите мне бы хотелось внести корректировку в тему вопросом: Почему у нас не работают импортные инструменты эффективного управления?
У нас нет рыночной экономики для которых созданы эти инструменты. Наша бизнес-среда не прозрачна. Коррупционные механизмы как во властных структурах, так и на предприятиях не позволяют использовать мировой опыт, да и сам этот опыт не вполне подходит. Например, согласно общей концепции направления развития бизнеса (маркетинга), основным инструментом является увеличение продаж, но почему то не модернизация управления и производственных процессов, не повышение их эффективности. Даже выписывая лекарства, мы не особо разбираемся насколько они нам подходят. Но и изменить ситуацию обычными методами не получится. Любые Ваши "хочу" будут упираться в неэффективные, коррумпированные структуры чиновников и структуры предприятий.

С уважением.

Ответить

(((Например, согласно общей концепции направления развития бизнеса (маркетинга), основным инструментом является увеличение продаж, но почему то не модернизация управления и производственных процессов, не повышение их эффективности.)))

Вот как раз-таки в Японии более глубокий подход к рассмотрению причин снижения продаж. Они изучают и продукцию конкурентов, сравнивая со своей, ставят задачи своим подразделениям - снизить расходы на поставляемое сырьё, материалы, изобретают какие-то дополнительные, уникальные функции, отличающие их продукцию от продукции конкурентов. Также у них хорошо поставлена обратная связь с клиентами, у которых они узнают о достоинствах и недостатках в процессе эксплуатации приобретённой ими продукции, запуская опытные образцы узнают у потребителей - удобна ли эта новая функция или нет. Беспрерывно идёт усовершенствование выпускаемой продукции, без которого их конкуренты просто-напросто обойдут их.

Ответить

Забыла также ещё отметить, что в Японии сотрудникам предприятия нередко спускается такое задание - себестоимость продукции должна быть такой-то, как этого достигнуть?
Начинается мозговой штурм, иногда это затрагивает и поставщиков сырья и материалов, которым также спускается цена, которая удовлетворит покупателя (заказчика), вообщем задействованы все участки производственного процесса, направленные на достижение одной цели - снижение себестоимости продукции.
Это один из инструментов увеличения продаж (от обратного, от конечного) - продукция будет идти на "Ура", если её цена будет такой-то.

Ответить

Конечно, Алла, снижение издержек гораздо больше соответствует интересам производств. Для неэффективных производственных процессов российского бизнеса маркетинговая политики должна учитывать, прежде всего, внутренние резервы. Правительство это понимает судя по принятым законам, таким как ФЗ 261, 190 и другим. Понимают это некоторые экономисты. А вот с консалтерами, с владельцами бизнесов ситуация иная. Даже те, кто делает ставку на оптимизацию производственных процессов не решают эту проблему кардинально, а ограничиваются только инструментами известными в том числе и в Японии, где оптимизация основа любого бизнеса в следствии дороговизны ресурсов. В вашем ответе я так же не нашёл основной характерной проблемы наших производственных процессов, делающих бесполезными инструменты эффективного управления взятыми на западе и востоке. Вроде бы всё просто - бери за основу готовый алгоритм и действуй. Но этот опыт ограничивается небольшими предприятиями в сфере обслуживания, где Собственник близко стоит к производственным процессам. Казалось бы, что мешает? А мешает непрозрачность бизнес-среды как на предприятиях, так и внешней бизнес-среды. Совершенно игнорируется такое определяющее свойство как коррупция. И если коррупция во властных структурах может показаться не производственной проблемой (хотя это не так), то внутрикорпоративная коррупция должна рассматриваться как основная проблема. Ни на Западе, ни на Востоке в развитых странах внутрикорпоративная коррупция не играет практически ни какой роли. Их инструменты не учитывают этот фактор. Чего же удивляться, что у нас не работают инструменты повышения эффективности?

Ответить

Вот самый известный пример перенимания зарубежного опыта.
.
Но если серьезно.
Что делало советскую оборонку продвинутой и эффективной? Конкуренция с американской оборонкой.
Что сделало Россию Империей? Желание Петра 1 конкурировать с Европой, в частности с ведущей европейской державой того времени - Швецией.
.
Перенимание опыта имеет свою логику и смысл, если мы продолжаем конкурировать как страна, как государство (во вне и внутри), а не прибиваем себя к "исконной почве" уникальными "духовными скрепами" - в этом случае перенимать ничего нельзя!

Ответить

Как-то странно у нас этот опыт внедряют. Гайдар и его команда много чего навнедряли. Наше образование взяло образовательные стандарты и создала что-то такое запутанное, что и сами не могут выпутаться. Если почитаете ежегодно обновляющийся Закон об образовании, то внешне первая глава похожа на стандарт ISO Все начинается с определения терминов, а дальше....дребидень. Процессы не прописаны, а это инфраструктура, значит ее выбросили. У нас стандарт качества предприятия можно купить за 20-ть тыс. Парррродия на внедрение нового.

Ответить

Для людей самое сложное - не признать новые идеи, а позабыть старые.

М. Кейнс

Клептомания, возведенная в ранг искусства управления

Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент - это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуру, выбрать эффективную стратегию развития.

С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, возникал соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.

Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.

По разным оценкам, от 80% до 90% информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах. Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании Nissan, которая неожиданно начала скупать по миру все бывшие в эксплуатации малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем количество таких машин измерялось не в десятках, и даже не в сотнях, а в тысячах. А примерно через 4 года после того, как все эти старые автомобили были вывезены в Японию, на рынок вышел Nissan-Micra, который стал одним из ведущих авто в своем классе.

Детальный анализ бывших в употреблении автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки». Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемости, определяют потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе в отношении конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Конкурентная разведка, или ее более мягкий вариант - анализ конкурентоспособности, позволяет выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняет, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать у себя в компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобной настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенчмаркинг.

Конкурентный анализ входит в «обязательную программу» бенчмаркинга и является первым звеном в цепочке проекта. Сбор информации - это сырье для эталонного сопоставления. Причем сырье не обязательно добывается на почве конкуренции. Те же японцы переносят технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. А вспомним конвейер Генри Форда, который вышел далеко за рамки автомобильной индустрии. Бенчмаркинг предполагает изучение лучшего опыта не только конкурентов, но и успешных компаний, работающих в других отраслях. Этот важный момент отмечает и отец-основатель метода бенчмаркинга Роберт Кэмп: «Бенчмаркинг - постоянный процесс изучения и оценки продуктов, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области».

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление - это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг - это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся организация «…постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге). Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «…менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?».

Бенчмаркинг действительно может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей (а уж потом приложения собственных мозгов). И эта идея не слишком нова и оригинальна, но в такой оболочке этические вопросы как бы уходят на второй план.

Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Применяй, но не принимай

«Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете», - говорил Томас Эдисон, который в свое время ничего не знал о бенчмаркинге. А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».

Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям. В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг - это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев. Обычно это три стадии, которые компания проходит при выборе эталона. Указанные этапы принято определять тремя английскими глаголами (терминология на русском языке еще не сформировалась):

1. «To skim» - бегло прочитать, пробежать глазами. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

   Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (книги, журналы, деловые связи, конференции, семинары и т. п.), хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления; Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности таких национальных центров в 20 станах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными.

   Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Фонд, являясь организатором Европейской премии качества, занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов этого конкурса и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций.

2. «To trim» - отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описывают и систематизируются.

   Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода:

   • детализация «сверху вниз» - схема классификации процессов, где каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению;
   • детализация «снизу вверх» - методология функционального моделирования IDEF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDEF/0 - представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.

   Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.

3. «To cream» - снимать сливки. Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

   При окончательном выборе партнера по бенчмаркингу или принятии решения о внедрении найденной вами «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо быть полностью уверенным в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако мой знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента) не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам. Мог бы, но не будет... пока. Пока большая вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.

«Другой» бизнес (не только японский, но и у конкурента на соседней улице) имеет свои «фишки», и если эти «фишки» работают на пользу тому «другому» бизнесу, безусловно, могут быть полезными и для вас, но также и наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях некоей деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».

Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других, - адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии. И конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это к слову о «западничестве» в нашем бизнесе, и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве.)

Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному неприемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к бенчмаркингу у руководителей потеряется надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, получили взамен еще одну патологию и будут гневно клеймить и дискредитировать метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам других компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).

Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что…

• во-первых, слепого копирования при бенчмаркинге следует избегать;
• во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.

Нас не догонят!..

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым фирмам раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые, напротив, тщательно охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет - обращайтесь к профессиональным шпионам).

Японцы же уверены: если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты Японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации посещал компанию Musashino, лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычный (пока) для нас. Musashino оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек. Так вот, параллельно с нами в Musashino принимали еще три группы визитеров, в частности, студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого-то еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, на виду и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности - консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которую принимали перед нами, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с управленческим планом Musashino по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот - по-моему, неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5-7 и визиты тоже не бесплатные).

Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: Выигрывают Все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл - Кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, - ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества (в котором и причиной, и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш - win-lose) к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win).

Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге, как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем Все Вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм метода бенчмаркинга имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются кодексом поведения при бенчмаркинге. Например, европейский документ (The European Benchmarking Code of Conduct) включает следующие принципы.

1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита.
2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования.
3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей.
4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера.
5. Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компании.
6. Принцип законности: использовать только законные методы получения информации.
7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.
8. Принцип понимания и соглашения: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры.
9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне рамок, установленных договоренностью.

При уважении принятых правил игры участниками (ты - мне, я - тебе), когда согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными, логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.

Сим-сим, откройся!

Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенчмаркингу, просто они незнакомы с самим термином. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компаниях. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний, или из большой статьи (например из этой) можно выудить всего одну, но интересную идею.

Что же касается «официального» бенчмаркинга, его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые и обсудим далее.

Мейнард Кейнс не случайно говорил: «Для людей самое сложное - не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов», или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса преодолим со временем, тем более что рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.

На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления белее существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях его никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний закрывают всю информацию, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, - чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут.

Хотя практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса.

• «Держать секреты - это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть - развиваешься»;
• «На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя, если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?»;
• «Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу»;
• «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте».

«Комплекс засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает, в частности и с помощью бенчмаркинга. Зная других и зная себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», - гласит один из принципов буддистской философии. Следование этому принципу в бизнесе может стать ключевым фактором достижения конкурентоспособности, а стратегия «перекрестного опыления» - стратегией успеха для многих компаний.

Дмитрий Маслов

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какой тип бенчмаркинга подходит Вашей компании
• Как Генеральному Директору организовать бенчмаркинг
• Всегда ли нужно ориентироваться на конкурентов

Также Вы прочитаете

• Как компании Ralf Ringer и «Нижфарм» проводят бенчмаркинг
• Какую информацию о деятельности конкурентов собирает
• Генеральный Директор ООО «Ирбитский мотоциклетный завод»

Когда колхозники в советских фильмах демонстрировали свои достижения на сельскохозяйственных выставках и наносили друг другу визиты для обмена передовым опытом, это не называлось бенчмаркингом. Но по сути было именно им. Когда Никита Сергеевич Хрущев посещал американские фермы и восхищался урожаем кукурузы и надоями молока, он тоже занимался бенчмаркингом.

В самом общем смысле бенчмаркинг — это сравнение с лучшим. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиваться таких же или более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать собственную максимально эффективную модель бизнеса.

Какой бенчмаркинг подходит Вашей компании

Существует много видов бенчмаркинга : конкурентный, общий, внутренний, стратегический, функциональный. Какой из них выбрать? Все зависит от того, какую задачу ставит Генеральный Директор.

Конкурентный бенчмаркинг следует применять, если Генеральный Директор решил сравнить показатели работы своей фирмы с аналогичными показателями прямых конкурентов. Надо сказать, что российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркинга. Сбор информации о конкурентах Вы можете поручить маркетологам-аналитикам. Они проанализируют продукцию конкурентов, их цены, бизнес-практику, опросят потребителей, выяснят их мнение о товарах (услугах) конкурентов. На основе собранных данных можно будет сделать вывод, какие действия конкурентов привели к успеху. Иногда для изучения конкурентов прибегают к методам конкурентной разведки (более подробно о конкурентной разведке см. в статье «Как узнать всю правду о конкурентах», № 2 — 2006). Однако не следует отождествлять конкурентную разведку с бенчмаркингом.

Также возможен и открытый, добровольный обмен информацией — например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. У читателей может возникнуть вопрос: зачем компании раскрывать информацию о себе? Дело в том, что выступать в качестве эталона престижно. Это повышает инвестиционную привлекательность фирмы и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Кроме того, многие Генеральные Директора уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Говорит Генеральный Директор

Компания «Нижфарм» — одна из ведущих российских фармацевтических компаний. Основана в 1919 году. С января 2005 года «Нижфарм» входит в структуру международной фармацевтической компании Stada. В продуктовом портфеле «Нижфарма» более 100 наименований дженериковых и брендовых лекарственных препаратов (собственного производства и выпускающихся компанией Stada).

При решении некоторых бизнес-задач мы обращаем внимание на опыт не только фармацевтических компаний, но и компаний других видов бизнеса. Например, наша политика продаж, которая определяет взаимосвязь между скидкой, отсрочкой платежа и объемом закупаемой продукции, основана на анализе бизнеса по продаже кофе в США и Канаде. Мы несколько лет не могли построить такую политику продаж, которая минимизировала бы субъективизм в принятии решений. Для разных групп дистрибьюторов (региональных, национальных и локальных) были свои условия. При этом в каждом конкретном случае скидка могла быть скорректирована с учетом аргументов (не всегда объективных) дистрибьюторов. Нас не устраивало такое положение вещей. Мы поставили цель — разработать политику, которая обеспечила бы всем дистрибьюторам равные права.

Один канадский бизнесмен, продающий кофе, придумал систему эффективной ценовой политики и сделал революционное предложение дистрибьюторам. Его конкуренты в течение десяти лет говорили, что он не прав, а потом сами перешли на его систему. Пример канадского бизнесмена нас вдохновил, и мы в течение полугода смогли создать свою политику дистрибуции. Она была запущена вначале 2004 года и с тех пор не менялась. Это показатель того, что найденное решение — оптимально.

Иногда Генеральному Директору полезно обратить внимание на удачные бизнес-решения, реализованные в одном из структурных подразделений его компании, и распространить их на другие службы. Это называется внутренним бенчмаркингом . Например, можно сравнить эффективность работы отдела сбыта и отдела закупок. В холдингах можно сопоставлять одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) на разных предприятиях. Пример удачного использования внутреннего бенчмаркинга — опыт петербургской компании «Первомайская заря». Изучая работу своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», руководство «Первомайской зари» обнаружило, что там хорошо управляют закупками сырья. В частности, дочерняя компания договорилась с поставщиками о том, что будет приобретать у них с большими скидками невыкупленные остатки тканей (стоки). В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Стратегический бенчмаркинг проводят, когда Генеральный Директор решает освоить новые рынки или выпустить новый продукт. Во многих отраслях российской экономики рынок до сих пор замкнутый, неструктурированный. Его анализ вряд ли позволит разработать долгосрочную стратегию деятельности компании. Поэтому, чтобы определить стратегические приоритеты, можно изучать аналогичные зрелые и структурированные рынки, которые сложились в других странах. Примером может служить российский дистрибуторский рынок. Сегодня в России существует множество небольших и средних дистрибуторских компаний, которые занимаются перепродажей продукции от производителей ритейлерам. Но анализ мирового рынка показывает, что в России, как несколько десятилетий назад на Западе, бурно развиваются торговые сети, работающие напрямую с поставщиками. Поэтому многие дистрибуторские компании находятся на стадии умирания. Им на смену приходят компании, которые предоставляют квалифицированные услуги в области логистики. Есть шанс выжить и остаться на рынке также у специализированных компаний, которые занимаются мелкими поставками — например, развозят снеки по палаткам или поставляют скоропортящиеся товары (замороженные продукты, хлеб, цветы). «Логистам» заниматься такими сегментами не всегда выгодно, поэтому для небольших компаний есть перспективная ниша, но масштаб бизнеса в таком случае очень ограничен.

К функциональному бенчмаркингу стоит обратиться, когда Генеральный Директор хочет сравнить эффективность выполнения определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и т. п.) с эффективностью аналогичных функций в других компаниях, причем необязательно в той же отрасли. Функциональный бенчмаркинг применяют во всех сферах деятельности предприятия — в производстве, логистике, финансах, управлении персоналом и т. д.

Рассказывает практик

Анастасия Татулова, Директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

Также мы ориентируемся на очень крупных западных производителей с многолетней историей, таких как Clarks, Mephisto. Например, наша ассортиментная линейка два года назад составляла 150 моделей, сейчас — 300. Дилеры нам говорили: «Китайцы везут 1000 моделей и продают миллион пар, а вы хотите продать миллион пар, имея всего 150 моделей». Однако для меня китайцы — не образец для подражания. Поэтому мы решили сравнить нашу ассортиментную линейку с ассортиментом компании Clarks. Эта компания продает 40 млн пар обуви, имея всего 250 моделей. Вот почему из 500 моделей, выставленных на ассортиментный совет, мы отбрасываем 40%, а оставшуюся коллекцию, в которой уверены, начинаем продавать.

Как организовать бенчмаркинг

Шаг 1. Определение проблемы и выбор показателей для сравнения. Главная задача состоит в том, чтобы сформулировать проблему, для решения которой Вы обратитесь к опыту других компаний. Необходимо понять, почему возникли разрывы между практикой Вашей компании и лидеров рынка. В чем их преимущество? Можно ли наверстать упущенное и сделать лучше, чем у других?

История бенчмаркинга

Родоначальниками бенчмаркинга как бизнес-технологии считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950-х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время продукция японских фирм начала вытеснять американские товары на внутреннем рынке. Американские компании стали искать причины резкой утраты своих позиций. Впервые бенчмаркинг был проведен в корпорации Xerox Робертом Кэмпом. Компания Xerox стала проигрывать по объемам продаж копировальных аппаратов японской компании Fuji. Чтобы разобраться в причинах неудач, топ-менеджеры Xerox отправились в длительную командировку в Японию. Они изучали не только технические достижения коллег, но и японскую систему организации труда, работу с персоналом, корпоративную культуру. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

Выбрав проблему, Генеральный Директор вместе с маркетологами-аналитиками или директором по развитию должны решить, по каким показателям проводить сравнение. К примеру, если фармацевтическая компания хочет развиваться не хуже, чем ее западные конкуренты, ей необходимы инвестиции в НИОКР и основные средства. Соответственно показателями для сравнения могут быть отношение инвестиций в НИОКР к прибыли компании, а также отношение объема продаж к основным фондам.

В других случаях показателями для сравнения могут выступать выручка на одного продавца, рентабельность производства и т. п. Например, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) сравнивал себя с аналогичным производителем тяжелых мотоциклов в Индии — Royal Enfield. На обоих заводах работало около 900 человек. Но Ирбитский завод производил в год 1,5 тыс. мотоциклов, а завод в Индии — 22 тысячи. Следовательно, количество произведенных мотоциклов на одного человека на ИМЗ составляло 1,6 штуки, а на Royal Enfield — 24,4. То есть производительность труда индийского рабочего оказалась в 15 раз выше, чем российского. Вопрос: за счет чего?

Говорит Генеральный Директор

Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

В свое время нас волновали вопросы: насколько оптимально в нашей компании соотношение продаж и себестоимости продукции? Не слишком ли велики наши административные и коммерческие расходы? Насколько обоснованны наши нормативы по запасам сырья и готовой продукции? Мы получили ответы на эти вопросы, проведя сравнительный анализ наших показателей с аналогичными показателями других компаний. При этом надо заметить, что сравнивать «Нижфарм» с компаниями не из фармацевтической отрасли бесполезно, потому что каждая отрасль специфична. Мы также решили не проводить сравнения с российскими компаниями. Во-первых, на фармацевтическом рынке в конкурентной борьбе побеждают иностранные фирмы. Во-вторых, далеко не все российские компании открыты.

В фармацевтической отрасли работают разные по бизнес-модели компании: инновационные, у которых своя структура расходов, и дженериковые; к последним относится и «Нижфарм». Мы стали проводить бенчмаркинг с лучшими компаниями дженерикового типа, которые расположены в Восточной Европе — Болгарии, Венгрии, Польше, Словении, Хорватии и Чехии. В результате бенчмаркинга удалось определить оптимальный для нашей компании тип бизнес-модели, адекватное процентное отношение основных статей расходов к продажам, а также основные нормативы по оборотному капиталу, запасам и активам.

Шаг 2. Выбор объекта для сравнения и сбор информации. Определив проблему, надо найти правильный объект для сравнения. С кем себя сравнить? Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов. Например, Ирбитский мотоциклетный завод, взявшись за реорганизацию, анализировал, как организован бизнес производителей тяжелых мотоциклов. Таких предприятий в мире единицы. На кого ориентироваться? Оказалось, что ориентироваться следует на Индию: даже индийским компаниям ИМЗ серьезно уступал по показателям, а ведущие мировые производители вообще оказались в заоблачных далях: их можно держать в голове, но не ставить задачи «догнать» в среднесрочной перспективе.

Источники информации для бенчмаркинга

Чтобы получить информацию о деятельности компаний, нужно:

• посещать отраслевые выставки, конгрессы, семинары, ярмарки;
• привлекать экспертов-маркетологов, в том числе консультантов из отраслевых НИИ;
• вступать в профессиональные ассоциации, участвовать в конференциях, общаться с коллегами в неформальной обстановке;
• проводить исследования отрасли и конкурентов;
• опрашивать клиентов;
• изучать сайты западных публичных компаний, где размещены годовые отчеты и другая информация для инвесторов;
• изучать годовые отчеты открытых российских компаний;
• посещать специализированные сайты американских ассоциаций (например, Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям США U. S. Securities and Exchange Commission, SEC) — независимое федеральное ведомство, в задачи которого входят регулирование операций с ценными бумагами, контроль за соблюдением законов и правил деятельности бирж и финансового рынка, защита инвесторов от мошенничества. Правила Комиссии требуют полного раскрытия всей информации о компании и ценных бумагах до заключения сделки)).

Рассказывает практик

Анастасия Татулова, директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

Один из источников информации — отраслевые выставки. Мы их посещаем, общаемся с коллегами. К примеру, два года назад нас интересовал вопрос построения структуры компании. У нас возникли проблемы взаимодействия между подразделениями маркетинга, проектирования, производства… Компания очень быстро выросла, и было сложно понять, где кончается ответственность одного сотрудника и начинается ответственность другого. Мы общались на выставках с коллегами из Европы, Китая, узнавали, как у них устроен департамент проектирования, где заканчивается разработка продуктов и начинается внедрение.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

Я негативно отношусь к обмену опытом в стиле советских времен, когда приезжает делегация с какого-либо предприятия и просто смотрит, что у тебя происходит. В каждой компании свой набор факторов, который позволяет или не позволяет ей развиваться. Делегация может приехать, изучить наш опыт, но нет никаких гарантий, что он потом будет внедрен. Получается, что я и другие сотрудники компании бесцельно тратим время. Я готов обмениваться опытом со своим деловым партнером, потому что это поможет взаимопониманию и позволит улучшить нашу совместную деятельность. Но если ко мне завтра приедет делегация с металлургического завода перенимать опыт в области управления персоналом, я, скорее всего, откажу. Потому что не понимаю, зачем.

Я также не сторонник посещения конференций и участия в межотраслевых ассоциациях, где собираются представители компаний из разных сфер бизнеса. Считаю, что лучше потратить время на чтение книг, а если общаться, то предметно и по существу. Однако, несмотря на это, я горячий поклонник внутриотраслевой кооперации. Три года назад мы создали ассоциацию российских фармпроизводителей. Сейчас в ней 13 членов. Мы объединились, потому что близки по духу и верим, что совместная деятельность приносит больше эффекта, чем конфронтация. Мы с удовольствием обмениваемся информацией, причем общаются не только Генеральные Директора, но и начальники отделов. Это здорово помогает, когда мы сталкиваемся с какой-то локальной проблемой, в которой я как Генеральный Директор могу быть менее компетентным, чем линейный менеджер.

Сейчас на наших предприятиях внедряется Международная система качества. Поскольку «Нижфарм» первым начал внедрять такую систему, то мы с удовольствием раскрываем информацию другим членам ассоциации. Мы заинтересованы в том, чтобы стандарты качества российской фармацевтической промышленности повышались.

Шаг 3. Анализ информации. Следующий этап — анализ данных, в результате которого Генеральный Директор должен получить информацию, за счет чего образовался разрыв между его компанией и компанией-эталоном. Например, в случае с ИМЗ выяснилось, что, во-первых, на индийском заводе работали рабочие-универсалы — они могли выполнять большее количество операций. За счет этого сокращались простои. Во-вторых, индийский завод применял более универсальное оборудование. И, наконец, размещено оно было более компактно, что снижало затраты на содержание как самого оборудования, так и сооружений.

Бенчмаркинг

В Японии, США и других западных странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют отраслевые ассоциации бенчмаркинга, своеобразные «бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (См. ссылки на сайты ассоциаций в разделе «Полезные интернет-ресурсы») . Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

В 1994 году была создана Глобальная сеть бенчмаркинга (англ. Global Benchmarking Network, GBN). Сегодня она объединяет бенчмаркинговые центры 20 стран (США, Германия, Италия, Великобритания и др.). Россия стала полноправным членом GBN осенью 2004 года (в нее вступила Всероссийская организация качества).

Членство в любой из бенчмаркинговых ассоциаций обходится не слишком дорого. Так, членство в Европейском фонде управления качеством (англ. European Foundation for Quality Management, EFQM) для небольшой компании составит 1350 евро в год. К сожалению, практически все имеющиеся ресурсы — англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов — зарубежные компании.

Другой пример. Проводя бенчмаркинг, сервисный центр по ремонту автомобилей обнаружил, что среднее время ремонта одного изделия в компании-эталоне в три раза меньше, чем у них. За счет чего возникло такое преимущество? Проанализировав информацию, руководство сервисного центра установило, что в эталонной компании персонал имеет более высокую квалификацию, а компания работает не только в будни, но и в выходные дни.

Шаг 4. Принятие решения. Зная причины отставания Вашей фирмы от компании-эталона, необходимо понять, как ликвидировать разрыв. Затем надо принять решение. Например, для сервисного центра по ремонту автомобилей актуально было бы набрать более квалифицированных сотрудников, сделать гибче график работы сервис-центров, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Однако слепое копирование неприемлемо. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления какого-либо запланированного проекта в силу выявленных ограничений. Например, в Вашем регионе может не оказаться квалифицированных автослесарей или удаленность сервисного центра не позволит вовремя доставлять запчасти от производителя.

И еще один важный момент. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и их потенциальной выгодой. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными.

Говорит Генеральный Директор

Илья Хаит, Генеральный Директор OOO «Ирбитский мотоциклетный завод», Свердловская область

Ирбитский мотоциклетный завод — единственный завод в России, производящий тяжелые мотоциклы. На сегодняшний день большая часть продукции идет на экспорт в США и Европу. Мотоциклы «Урал» хорошо известны на мировом рынке. В Европе и США существует несколько клубов владельцев «Уралов». Несколькими «Уралами» владеет король Иордании Абдалла II.

Мы изучаем передовой опыт других компаний по двум причинам. Во-первых, лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных (это еще Бисмарк заметил). Во-вторых, чтобы стать конкурентоспособными, надо быть в чем-то лучше конкурентов. Поэтому, прежде чем поставить перед собой четкие цели, надо максимально подробно изучить, как компании-конкуренты устроены, какую бизнес-модель используют, какие у них показатели и т. д.

К сожалению, у российских компаний нам заимствовать практически нечего. Китай, Индия, наоборот, очень интересны. Темпы, которыми компании этих стран развиваются, их желание привлечь тебя в качестве клиента просто поражают. В России пока так не работают, и это очень печально. Так что для нас наиболее важен опыт зарубежных коллег: это наши основные конкуренты. Естественно, в первую очередь мы стараемся максимально подробно изучать ведущие мотоциклетные компании, такие как KTM, BMW, Ducati. Я бы не сказал, что они охотно делятся опытом. Например, нам удалось побывать на заводах KTM, но не могу сказать, что мы получили возможность их подробно изучить. Так что приходится перерабатывать большой объем информации, чтобы выудить что-то полезное. Особенно много проблем с поиском цифр, которые нас интересуют: производительность труда, численность персонала и т. п. Бывает интересно проанализировать и неудачный опыт. Например, было полезно разобраться в истории падения компании Indian.

Также мы изучаем опыт компаний, которые решали или решают сходные с нашими задачи, а именно — выход и расширение своего присутствия на рынках развитых стран (в частности, на рынке США). Поэтому нам, например, интересен опыт компании Hyundai. В каком-то смысле такие примеры, как Hyundai, дают еще и психотерапевтический эффект — ведь они же смогли!

Помимо прямых конкурентов мы интересуемся и автомобильной индустрией, особенно теми компаниями, которые предлагают «нишевый» продукт, — например, Subaru. А также изучаем опыт предприятий, которые продвигают не просто продукт, а стиль жизни (life style), — например, Starbucks.

Еще мы очень подробно изучаем построение дилерских сетей различных мотоциклетных брендов (количество дилеров, их распределение по стране, демография покупателей, экономические параметры, система размещения заказов, системы гарантий, поощрения и т. д.). Такое сравнение позволяет более четко сформулировать видение нашей собственной дилерской сети.

Собираем как количественную, так и качественную информацию. К примеру, продукты конкурентов изучаем до мелочей, вплоть до того, какие крепежные детали они используют. Это важно, чтобы приводить наш товар в соответствие с индустриальными стандартами — мы ведь, к сожалению, несколько десятилетий были оторваны от мирового опыта. Также сравниваем свою производительность труда с соответствующим показателем ведущих компаний мира. Хотя добывать информацию тяжело (в основном используются открытые источники — отчеты компаний, публикации в отраслевой прессе), она очень полезна, на ее основе можно сформулировать задачи в плане сокращения численности персонала и реструктуризации компании.

Шпаргалка для Генерального Директора

Сергей Пукович, Директор Консалтингового центра Института приватизации и менеджмента, Минск (Белоруссия)

Консалтинговый центр Института приватизации и менеджмента (ИПМ) существует с 2000 года. Занимается консультированием в области маркетинга и стратегии, оценкой инвестиционной привлекательности проектов, проводит маркетинговые исследования. Основные клиенты: представительства Sanofi-Aventis (Франция — Германия), Hygiene Kinetics (бренд Ola!) (Россия), Syngenta (Швейцария), ZTE (Китай), World Bank, компании Pierre Fabre (Франция), белорусские предприятия «Милавица», пивзавод «Оливария».

Компанией Digital Equipment Corporation была разработана структура предметно ориентированного бенчмаркинга. Она нашла отражение в так называемом шаблоне бенчмаркинга (см. схему ). Этот шаблон Генеральному Директору полезно применять как своеобразную памятку или модель, на которую можно ориентироваться при проведении бенчмаркинга Вашей компании.

Весь процесс бенчмаркинга представлен четырьмя зонами, соответствующими четырем вопросам:

1. Что подлежит бенчмаркингу?
2. Как проводить бенчмаркинг?
3. Кто является лучшим?
4. Как работают лучшие предприятия?

Зоны 1 и 2 относятся к своему предприятию, две другие зоны — к предприятию — партнеру по бенчмаркингу.

Зона 1. Что подлежит бенчмаркингу? Должны быть представлены виды деятельности, которые определяют критический фактор успеха. Иными словами, факторы, которые непосредственно влияют на удовлетворенность клиентов.

Зона 2. Как проводить бенчмаркинг? Исследуются процессы и методы, лежащие в основе критических факторов успеха. Руководителю компании необходимо ответить на следующие вопросы:

• Фиксирован ли процесс (технология)?
• Кто является моим клиентом?
• Каковы ожидания моего клиента?
• Понимают ли работники суть процесса или технологии?
• Определены ли виды деятельности, необходимые для выполнения каждой подзадачи, внесены ли они в план действий?

Зона 3. Кто является лучшим? Изучая партнера по бенчмаркингу, следует ориентироваться не на предприятие как таковое, а на процессы или технологии, которые на нем осуществляются.

Порядок действий следующий:

• Поиск на собственном предприятии процессов, которые могут подлежать сравнению (внутренний бенчмаркинг).
• Поиск процессов, подлежащих сравнению, на рынке, который обслуживает Ваша компания (конкурентный бенчмаркинг).
• Поиск процессов, подлежащих сравнению, в отрасли Вашего бизнеса (функциональный бенчмаркинг).
• Поиск процессов, подлежащих сравнению, за пределами Вашей отрасли (общий бенчмаркинг).

Зона 4. Как работают лучшие предприятия? Нужно проанализировать процессы, которые позволяют достичь наилучших результатов, и определить причины расхождения между данными Вашей фирмы и компании-эталона. Затем эти процессы надо внедрить на своем предприятии. При этом необходимо:

• четко сформулировать цель;
• определить, какие средства будут использоваться для достижения этой цели;
• спланировать сроки и ресурсы.

Возможно, будет полезно почитать:

• Облиться водой, чаем, молоком, вином или кофе: приметы ;
• В чем заключается измена ;
• Какие чувства мешают нам мыслить объективно? ;
• Розовое масло в домашних условиях из лепестков роз и пиона: рецепты с фото Как сделать розовое масло в домашних условиях ;
• Как выбрать работу по душе Как узнать какая работа по душе ;
• Как убрать шелушение на лице? ;
• Как сделать пчелу из пластилина? ;
• Правополушарное мышление: значение и упражнения для развития ;